Give me Five!! Mengandalkan metode peningkatan kerja dengan 5R di Laboratorium

Siapapun yang telah pernah bekerja untuk sebuah perusahaan yang inovatif selama 15 tahun, kemungkinan telah pernah menjalani program 5S. Sering 5S digambarkan sebagai rutinitas bersih-bersih dalam keseharian di perusahaan, tetapi 5S jauh lebih daripada program bersih-bersih. Program ini adalah suatu sistem yang menciptakan dan mempertahankan tempat kerja yang terorganisasi untuk tujuan efisiensi, produktivitas, dan semangat kerja para karyawan.

Biasanya, organisasi manufaktur mengaplikasikan program ini pada lingkungan produksi sebagai suatu inisiatif pengembangan berkelanjutan. Namun, seperti lantai pabrik, kualitas dan uji laboratorium sangat rentan terhadap akumulasi kekacauan dan inefisiensi dimana 5R menghilangkannya. Dengan mengintegrasikan 5S ke dalam budaya lab Anda, Anda akan melihat adanya peningkatan kinerja setiap orang yang berada pada lingkungan kerja yang Anda tentukan, di mana Anda menciptakannya sebagai contoh bagi lingkungan kerja lainnya di perusahaan Anda.

Ringkas
Penyortiran yang teliti untuk semua item ke dalam dua kategori -simpan atau buang- sangat penting untuk memulai program 5S yang efektif. Laboratorium kami terkenal akan keburukannya dalam menimbun kertas-kertas cek ukuran, dokumen-dokumen, suku cadang, dan prototype yang usang. Lemari cabinet yang rusak, alat-alat dan binder yang tidak berkualitas lagi. Kami membuang semua itu. Kami sadar bahwa ketidakteraturan adalah musuh organisasi yang berpengaruh buruk pada pemikiran yang jernih. Jika ada barang yang tidak penting di laboratorium, kami langsung membuangnya.

Rapi
Dokumen-dokumen yang dianggap tetap penting setelah penyortiran diatur sedemikian rupa dengan cara yang mudah untuk diakses dan logis. Untuk implementasi prinsip-prinsip 5S yang mendalam, proses dimulai dengan perencanaan. Setelah membuang semua yang tidak penting dari area lab, para praktisi lab menemukan bahwa mereka tidak lagi membutuhkan banyak rak dan lemari untuk menyimpan barang-barang. Langkah ini membuka kesempatan yang ideal untuk mengatur ulang perabot laboratorium dan mengoptimalisasi arus orang dan informasi.

Ketika pondasi layout yang efektif sudah ada, kami menambahkan alat dan sarana bantu visual untuk mengatur isi laboratorium, mengelompokkan alat-alat dan prosedur-prosedur dekat pada tempat di mana mereka sering digunakan. Pintu lemari dan binder serta laci diberikan label yang jelas. Kabel-kabel diatur sedemikian rupa di belakang meja. Papan pengumuman dirancang sedemikian rupa untuk menampilkan informasi yang relevan dan terkini. Menegaskan pepatah lama yang berbunyi: “A place for everything, and everything in its place”.

Resik
Langkah ini adalah langkah sederhana semudah mengucapkan katanya. Dalam praktiknya, rapi dan resik dilakukan bersamaan.

Sementara mengosongkan lemari arsip dan menata ulang furniture, ini adalah waktu yang tepat untuk mencuci dan mengkilapkan semuanya. Membersihkan rak dan meja, mengecat dinding, mengganti ubin yang rusak dan langit-langit yang bernoda. Lantai juga dibersihkan dan diberi tanda, memperbaiki engsel-engsel yang rusak, membuat laboratorium terlihat professional dan rapi.

Tahap ini tidak hanya terjadi satu kali, tetapi merupakan pola pembersihan yang berkelanjutan. Setiap orang yang bekerja di laboratorium harus ditekankan untuk menjaga kerapian dan kebersihan area. Selama mengaplikasikan 5S di area kerja mereka, akan muncul juga rasa memiliki dan kepuasan tersendiri. Manajemen eksekutif perusahaan dan klien yang prospektif yang melakukan tour ke laboratorium akan melihat presisi dan konsistensi yang ada di laboratorium, dan meyakini bahwa itulah yang terjadi juga pada setiap produk yang dihasilkan.

Rawat
Langkah ini adalah koreksi yang alami, sementara langkah sebelumnya adalah tindakan preventif. Langkah rawat menggerakkan usaha kebersihan dari awal dengan mencegah terjadinya ketidak teraturan pada area pertama. Berikut ini adalah beberapa situasi yang dapat dilakukan.
• Membuat dan mengikuti prosedur untuk menemukan dan mengembalikan peralatan dan dokumen-dokumen. Barang-barang yang kurang digunakan ditempatkan agak jauh dari yang sering digunakan.
• Dengan perawatan, best practices untuk melakukan tes produk, menerbitkan lembar persetujuan pertama serta peralatan, akan digunakan dengan konsisten, yang mencegah terjadinya kerusakan dan meminimalisasi kerugian.
• Dengan menerapkan kalibrasi dan program pemeliharaan dan pencegahan, sistem pengukuran akan tetap dalam keadaan siap. Perawatan dilakukan dalam rangka peningkatan proses kerja dan kualitas.

Rajin
Langkah kelima adalah Rajin, yang berarti “sebuah komitmen yang muncul secara alami dari dalam diri orang-orang yang terlibat dalam program tersebut. Rawat sebenarnya bukanlah langkah akhir dari program 5R. Langkah ini adalah tujuan nyata dari pengembangan berkelanjutan, di mana efisiensi, integritas, dan kerajinan menyatu dari semua orang yang menjadi bagian dari tim program 5R ini. Ketika orang-orang berkomitmen untuk mengembangkan sistem kualitas ini, menginspeksi materi-materi dan membangun alat pengururan, hasil alami dari pekerjaan mereka adalah keunggulan.

Ray Harkins adalah manajer kualitas Merkurius Inc Plastik di Middlefield, OH. Ia memperoleh gelar sarjana di bidang rekayasa teknologi dari University of Akron. Harkins adalah anggota senior ASQ dan merupakan kualitas bersertifikat ASQ insinyur dan teknisi kalibrasi.

*) Disummarykan oleh Yoseva Silaen, PQM Consultants Librarian, dari QUALITY PROGRESS/ September 2009

Leadership : Belajar dari Pepatah Jawa

Ing ngarsa sung tuladha, ing madya mangun karsa, tut wuri andayani – di depan memberi contoh, di tengah memberi semangat dan di belakang memberikan daya kekuatan. Kalimat di atas adalah salah satu pepatah Jawa yang sangat terkenal di dunia pendidikan kita, Indonesia, sejak dipopulerkan oleh Ki Hadjar Dewantara. Pepatah ini bukan hanya berlaku di dunia pendidikan yaitu pada paara guru, tetapi juga untuk para manajer, pimpinan di lingkungan organisasi atau perusahaan apa saja. Maksud dari pepatah ini adalah, seorang pemimpin, hendaknya dapat menjadi contoh yang baik, pemberi semangat, dan mampu memberikan kekuatan bagi bawahannya.

Ing ngarsa sung tuladha – Memimpin dengan member contoh. Menjadi contoh atau role model bukanlah hal yang mudah. Hal ini menuntut seorang pemimpin untuk mengetahui setiap proses kegiatan kerja bawahannya, meski tidak harus pada proses secara rinci, tetapi mengetahui setiap proses kegiatan bawahan, membuat pemimpin mampu mencontohkan bagaimana proses kerja yang baik, pemimpin mampu “nyambung” dengan bawahannya. “nyambung” dengan bawahan, akan mendorong kreatifitas bawahan juga, karena adanya interaksi dan keterbukaan antar pimpinan dan bawahan. Seorang pemimpin hendaknya mampu menjadi teladan bagi para bawahannya.

Ing madya mangun karsa – Di tengah memberi semangat. Di sini, posisi pemimpin dapat dipastikan berada di antara bawahan, bukan di depan, atau di belakang. Pemimpin yang baik setelah memberikan contoh, akan berusaha memahami bawahanya. Dengan mengetahui proses kerja bawahan, pemimpin otomatis akan memahami kesulitan-kesulitan yang dialami bawahan, sehingga pemimpin mampu memberikan solusi yang tepat bagi bawahan. Menyemangati atau mendorong bawahan untuk lebih termotivasi untuk maju bukanlah hal yang dapat dilakukan dengan mudah. Di samping mengerti proses kerja bawahan, pemimpin hendaknya tahu siapa bawahan itu sendiri. Pendekatan pribadi akan sangat berarti bagi setiap bawahan, tetapi tentu saja harus digarisbawahi bahwa pendekatan ini adalah bersifat formal, bukan pendekatan pribadi yang bersifat informal atau tidak berhubungan dengan pencapaian visi dan misi organisasi.

Tut wuri andayani – Di belakang memberi daya dan kekuatan. Untuk memberikan kekuatan kepada bawahan, seorang pemimpin tentu juga secara pribadi harus kuat (skill tentunya, selain kesehatan secara harfiah). Skill yang menjadi kekuatan dari seorang pemimpin dapat diperoleh dari pendidikan secara formal, training, penelitian, buku-buku atau sumber informasi lainnya, dan yang paling utama adalah pengalaman (sesuai dengan kata-kata bijak “pengalaman adalah guru yang terbaik”). Tidak cukup hanya kekuatan (skill), seorang pemimpin harus bisa mentransfer kekuatannya pada bawahannya, sehingga pengetahuan tentang proses kerja dan improvement yang pada awalnya dimiliki hanya seorang saja, menjadi dimiliki semua orang, hal ini dapat memudahkan proses kerja, koordinasi serta handover pada suatu organisasi.

Meskipun begitu, tidak dapat dipungkiri bahwa pemimpin juga manusia, dan manusia bukanlah mahluk yang sempurna. Oleh sebab itu seorang pemimpin harus terus mengaktualisasi diri, melakukan improvisasi pada skillnya, sehingga dapat memberikan contoh di depan, menjadi penyemangat dari dalam, dan menjadi pemberi kekuatan dari belakang di dalam suatu organisasi.

Dari berbagai sumber

EFEKTIF TEAM BUILDING

Konsep “team” dan “groups” sering dibincangkan hanya berdasarkan definisi secara harfiah. Secara sederhana Woodcock (Woodcock dalam Stott, 1995) menyatakan bahwa team adalah: “a group of people that share common objectives and who need to work together to achieve them”. Berbagi tujuan yang sama dan bekerja bersama untuk mencapai tujuan tersebut. Tujuan-tujuan ini adalah visi dan misi yang ada di dalam suatu organisasi atau perusahaan. Meski banyak definisi yang menyangkut team, tetap saja penekanannya pada pelaksanaan dan hasil dari team building tersebut. Ada dua contoh kegiatan tim building yang paling popular dilakukan yang akan dijelaskan berikut ini.

Simulasi
Keuntungan dari simulasi adalah bahwa pengamatan pada tim dapat dikendalikan pada waktu yang dibatasi dan pada tempat tertentu. Karakteristik dari teknik ini adalah bahwa kegiatan ini berdasarkan realitas. Kegiatan simulasi mereproduksi kecepatan, tekanan, dan fragmentasi peran dan berhubungan satu sama lain. Simulasi perilaku menghasilkan data, tetapi yang lebih penting adalah sistem yang dibentuk untuk mengumpulkan, menyusun dan menafsirkan data. Di sinilah letak kontribusi yang unik dari simulasi: simulasi menemukan konfigurasi aktual perilaku yang merugikan efektivitas tim; simulasi memungkinkan manajer untuk mengakui kekurangan mereka; menunjukkan pada mereka bagaimana kinerja mereka pada sebuah tim. Dengan demikian, simulasi membantu memperjelas pemahaman tim itu sendiri. Para peserta mengungkapkan perbaikan lateral dalam komunikasi dan kerjasama, lebih banyak kontak langsung antara satu sama lain, hasil yang lebih baik dan respon lebih cepat serta tingkat semangat yang lebih tinggi. Temuan ini harus dibuat dengan jelas, karena dihasilkan dari kegiatan team building yang nyata. Simulasi ini menarik dan berefek besar bagi pengembangan sikap, semangat tim kerja ke arah yang lebih baik, tetapi tetap memerlukan investasi dan energi, sehingga jika melaksanakan kegiatan team building, hendaknya harus dibantu oleh trainer yang kompeten di bidang itu.

Mind Games
Kegiatan game, bagus untuk mengingatkan para karyawan bahwa mereka tidak sedang berada di kantor. Taylor dalam Laff mengatakan, ada suatu kegiatan mind game yang disebut dengan “labirin,”, yang mengharuskan peserta untuk menguasai suatu set dari 81 potongan papan. Untuk mencapai ujung labirin, peserta harus pindah dari satu langkah “positif” ke langkah lain tanpa menginjak yang langkah yang negatif. Proses ini memerlukan kerja sama untuk langkah setiap langkah berikutnya. Masih dalam Laff, Escher menciptakan aktivitas team building dengan kegiatan menyusun sebuah puzzle busa. Setengah dari para peserta diberikan petunjuk teknis, sementara separuh lainnya diberi pengetahuan tentang proses. Teka-teki ini harus diselesaikan dalam 20 menit, dan peserta tidak diperkenankan untuk berbicara satu dengan yang lain. Mereka harus menggunakan gerakan atau tanda-tanda isyarat lainnya. Maksud dari latihan ini adalah untuk belajar mengenali dan mengatasi hambatan komunikasi. Kegiatan ini juga diharapkan tetap didampingi oleh ahli yang kompeten dalam penyelenggaraan kegiatan team building.
Apapun kegiatan yang dipilih organisasi dalam melaksanakan aktivitas team building ini, tetap saja inti dari team building adalah untuk melihat dengan jelas, apa yang ingin organisasi atau perusahaan capai, yang tentu saja akan dapat diraih berkat kerjasama yang kuat dari para personel di dalamnya. Kekuatan tim lebih besar dari kekuatan seorang saja!

World Beard and Mustache Championships Photos — National Geographic

World Beard and Mustache Championships Photos — National Geographic.